Кр управлінські рішення.

КОНТРОЛЬНА РОБОТА
З дисципліни: Психологія управління

ЗМІСТ

1. Як співвідносяться між собою поняття "управління" та "менеджмент"? 3
2. Проаналізуйте зміст та основні стадії прийняття керівником управлінських рішень 5
3. Які фактори впливають на вибір керівником стилю керівництва? 12
4. У чому полягає відмінність позитивної та негативної стратегій забезпечення керівником мотивації діяльності працівників
в організації? 15
5. Розкрийте основні умови попередження і розв'язання конфліктів
в організації 17
Список використаної літератури 21

1. Як співвідносяться між собою поняття "управління"
та "менеджмент"?
Трудова діяльність людини є різноманітною і складною. Більшість видів трудової діяльності потребує зусиль не окремої людини, а групи людей, тобто колективної праці. Цілеспрямована колективна праця вимагає її організації, під якою мається на увазі сукупність цілеспрямованих дій із забезпечення спільної праці, спрямованої на ефективне використання усього комплексу ресурсів. Така праця називається управлінською.
Сукупність видів управлінської діяльності (не праці), спрямованих на ефективне і результативне використання ресурсів для досягнення певних спільних цілей, і є менеджментом.
Менеджмент – невід'ємна частина будь-якої спільної людської діяльності, котра в тому чи іншому ступені має потребу в організації. Таке ж визначення використовується стосовно поняття "управління".
В україномовній і російськомовній літературі, особливо в тій, що перекладена з англійської, доволі часто терміни "менеджмент" і "управління" є синонімами. Проте ці поняття у своєму значенні мають істотну відмінність.
Наше завдання – визначитися у призначенні цих видів діяльності й виділити те загальне, що їх поєднує.
Для розгляду семантики терміна "менеджмент" доцільно скористатися фундаментальним Оксфордським словником англійської мови, який дає такі його визначення:
1) спосіб, манера спілкування з людьми;
2) влада і мистецтво управління;
3) особливе вміння й адміністративні навички;
4) органи управління, адміністративна одиниця.
Перші три поняття однозначно вказують на зміст управлінської діяльності. Останнє, четверте, поняття виділяє певну організовану сукупність людей або окрему людину, що здійснює управлінську діяльність.
Термін "менеджмент" походить від англійського слова "manage" ("управляти"). Спочатку воно означало вміння правити конем. У процесі трансформацій це слово стало означати галузь науки, практики і мистецтва управління людьми.
У сучасній теорії і практиці термін "менеджмент" трактується як процес досягнення мети за допомогою окремого працівника, робочої групи або колективу людей. Втім, таке визначення не розкриває суті менеджменту.
Узагальнення сучасної літератури дає змогу розкрити суть менеджменту, розглядаючи його зміст із різних точок зору. Можна виділити чотири змістовні суті менеджменту:
1) менеджмент як вид діяльності людини.
У змісті управлінської діяльності лежать основні форми поділу праці. За змістом праці можна виділити два види діяльності:
а) функціональний вид діяльності, тобто спеціалізація управлінської праці за функціональним видом робіт.
Функціональний поділ праці характеризує менеджмент із погляду змісту певних дій, процедур і операцій, що повторюються в діяльності людини;
б) технологічний поділ праці, тобто розподіл виду діяльності на конкретні роботи й операції;
2) менеджмент як процес діяльності.
У практичній діяльності менеджмент є процесом, у якому людина або колектив, виконуючи функції управління, забезпечують досягнення певного результату. Сутність і зміст процесу менеджменту виявляються у його функціях.
Процес є сукупністю послідовних управлінських лій, спрямованих на одержання результату. Учасниками процесу менеджменту виступають менеджери, котрі виконують ролі керівників і виконавців;
3) менеджмент як категорія людей.
Технологічний поділ праці є основою для розподілу менеджерів на категорії. Саме зміст менеджерської роботи поділяє менеджерів на три рівні: менеджери вищого рівня, менеджери середнього рівня і менеджери нижчого рівня;
4) менеджмент як структурний орган управління.
Функції управління реалізуються менеджерами на різних управлінських рівнях. Реалізуючи функції управління, менеджери виявляють свої знання і вміння здійснювати управлінські процеси. Виконуючи конкретну роль у процесах менеджменту, менеджери створюють структуру апарату управління. Тому структура апарату управління асоціюється з поняттям "менеджмент". Таке розуміння дає змогу використовувати термін "менеджмент" замість терміна "апарат управління".
Термін "управління" має такі значення:
1) дія з управління технічними засобами;
2) здатність управляти, спрямовувати діяльність, роботу кого-небудь (тварини, людини);
3) адміністративна установа або адміністративний орган всередині певної установи.
Отже, термін "управління" має ширше значення у порівняно із менеджментом. Цей термін використовується для визначення дій людини як щодо управління технічними засобами (автомобілем, пароплавом та ін.) або тваринами (конем), так і стосовно управління людьми.
Термін "управління" можна використовувати щодо технічних засобів або посади, яку обіймає людина в апараті управління. Наприклад, керівник нижчої ланки апарату управління.
Термін "управління" використовується на позначення процесу виконання функцій управління.
Таким чином, менеджмент і управління є синонімами лише щодо цілеспрямованої і узгодженої роботи колективів людей. Сутність і зміст управління, так само як і менеджменту, виявляється у функціях, тобто у функціональному і технологічному поділі розумової праці.
У літературних джерелах і практичній діяльності є багато визначень сутності менеджменту. Дати однозначне тлумачення змісту менеджменту складно і, напевно, неможливо.
У сучасній практиці термін "менеджмент" використовується не лише щодо управління організаціями, а й у сфері політичних і соціальних відносин. Його можна використовувати стосовно будь-якого типу організацій: підприємства, державного органу, установи з надання різноманітних послуг та ін.)


2. Проаналізуйте зміст та основні стадії прийняття керівником управлінських рішень.
Аналіз змісту, психологічної та організаційної сторони управління свідчить, що процес управління – це діяльність об'єднаних у певну організаційну структуру суб'єктів управління (керівників, спеціалістів), яка спрямована на вирішення практичних проблем і досягнення поставлених перед системою управління цілей шляхом реалізації необхідних видів діяльності, що грунтуються на певних принципах управління, із застосуванням відповідних методів управління.
Концентровано процес управління проявляється в управлінському рішенні.
Рішення – це вибір альтернативи.
Необхідність прийняття рішень пояснюється свідомим і цілеспрямованим характером людської діяльності, виникає на всіх етапах процесу управління й складає частину будь-якої його функції. Прийняття управлінських рішень в організаціях має низку відмінностей від вибору окремої людини, оскільки є не індивідуальним, а груповим процесом.
На характер прийнятих рішень значний вплив справляєь ступінь повноти і достовірності інформації, якою розташовує керівник. Залежно від цього рішення можуть прийматися в умовах визначеності (детерміновані рішення) і ризику або невизначеності (імовірнісні рішення).
Процес прийняття рішень – циклічна послідовність дій суб'єкта управління, спрямованих на вирішення проблем організації, які полягають в аналізі ситуації, генерації альтернатив, виборі з них найкращої її реалізації.
Будь-яке управлінське рішення проходить через три стадії:
1) з'ясування проблеми:
– збір інформації;
– з'ясування актуальності,
– визначення умов, при яких ця проблема буде вирішена;
2) складання плану рішення:
– розробка альтернативних варіантів рішення;
– зіставлення варіантів рішення з наявними ресурсами;
– оцінка альтернативних варіантів щодо соціальних наслідків;
– оцінка альтернативних варіантів щодо економічної ефективності;
– складання програм рішення;
– розробка і складання детального плану рішення;
3) виконання рішення:
– доведення рішень до конкретних виконавців;
– розробка заохочень і покарань;
– контроль за виконанням рішень.
Перша стадія процесу полягає у визнанні необхідності рішення і включає такі етапи: визнання проблеми; формулювання проблеми; визначення критеріїв успішного вирішення тощо.
Кожне нове рішення в управлінні виникає на основі раніше зробленого рішення, дія якого або завершилася, або відхилилася від спочатку обраного варіанту. Відхилення ситуації від заданого стану в процесі прийняття рішення виявляється керівником не відразу. На практиці це відхилення являє собою розрив між цілями організації і способами їх досягнення.
Швидкість виявлення цієї розбіжності залежить від двох факторів:
1) здатності системи управління робити це в режимі саморегулювання;
2) досвідченості й індивідуальних характеристик керівника.
Етап вивчення ситуації спрямований на визнання або не визнання існуючої в організації проблеми. Процес буде відбуватися по-різному для структурованих і неструктурованих проблем.
Визнання або не визнання проблеми багато в чому залежить від рівня її сприйняття. При цьому можливі помилки, пов'язані з такими обставинами:
– проблема дана кимось зверху й у керівника немає вибору крім як "визнати" її;
– бажано швидке вирішення проблеми, що виникла;
– припустиме рішення низької якості, проблема може повторюватися;
– проблема добре знайома і до неї застосовується старе рішення;
– немає попереднього досвіду щодо проблеми і її визнання може не відбутися;
– проблема є вельми складною і її ідентифікація ускладнена.
Визнання проблеми є необхідною умовою для її вирішення, оскільки якщо проблема не існує для того, хто приймає рішення, то ухвалення рішення не відбудеться. У разі, коли проблема визнана, то наступний етап у процесі, що розглядається, – це інтерпретація і формулювання проблеми.
Інтерпретація проблеми – це додання значення і визначення тієї проблеми, що визнана. Проблема може бути визначена як можливість, як криза або як рутинна. Перший тип проблеми необхідно знайти і розкрити. Другий і третій виявляються самі й вимагають втручання керівника.
Визначення і наступне формулювання проблеми дозволяють керівникові ранжувати її в низці інших проблем. Найбільш важливими, як правило, стають проблеми з такими характеристиками:
– проблема підтримується ресурсами, необхідними для її вирішення;
– вирішення проблеми відкриває можливість, від якої не можна відмовитися.
На практиці кількість проблем, що одержують оцінку найбільш важливих, зазвичай перевищує можливості керівника в рамках наявного у нього часу на їх вирішення.
Етап визначення критеріїв успішного вирішення передує пошукові альтернатив, що допомагає уникнути багатьох помилок, які виявляються пізніше. На цьому етапі розглядаються питання, пов'язані зі ставленням до цілей, з методами прийняття рішень й зі зниженням емоційної напруженості на початкових етапах процесу прийняття рішення.
Стадія прийняття рішення складається з етапів розробки, оцінки і вибору альтернатив. Як тільки визначені фактори, що обмежують рішення, керівник починає роботу із пошуку альтернатив або можливих напрямів дій для вирішення проблеми.
Проте виникають нові, унікальні проблеми, вирішення яких не вміщується в стандартні рамки. У цьому випадку необхідний творчий підхід. Секрет творчого середовища – у вмілому управлінні. Існує багато методів творчого пошуку альтернатив: "мозкова атака", метод висування пропозицій, груповий аналіз ситуації, карта думок.
На цьому етапі керівник змушений брати на себе зобов'язання за майбутній курс дій. Ретельний попередній аналіз альтернатив дозволяє звузити рамки майбутнього вибору. При виборі альтернативи можуть використовуватися три підходи:
1) минулий досвід;
2) проведення експерименту;
3) дослідження й аналіз.
Використання минулого досвіду є підходом, який найбільш використовується при виборі альтернативи. У певному ступені досвід дає змогу керівникові виробити вміння й навички прийняття правильних рішень. Той факт, що керівник піднявся вище службовою "драбиною", свідчить про цінність і корисність нагромадження досвіду.
Експеримент, як метод вибору альтернативи, заснований на тому, що береться одна або декілька альтернатив, і вони випробовуються на практиці з метою визначити, що буде далі.
Дослідження й аналіз передбачають вирішення проблеми через її розуміння. Проблема розкладається на частини, кожна з яких вивчається. Вивчення й аналіз у цьому випадку набагато дешевше, ніж експеримент.
Третя, остання, стадія в процесі прийняття рішень – виконання рішення – складається з організації виконання рішення, аналізу і контролю виконання і здійснення зворотного зв'язку. Організація виконання рішення, як етап, передбачає координацію зусиль багатьох людей. Керівник має зацікавити й мотивувати людей в реалізації рішення, розташувати співробітників так, щоб найкраще використати їх здатності.
Даний етап складається з декількох кроків, необхідних для того, щоб рішення виконувалося. Це, наприклад, складання плану заходів, що змушує керівника дотримуватися конкретних дій, з допомогою яких рішення втілюються у реальність.
Необхідно розподіляти права і відповідальність серед учасників, а також створити комунікаційну мережу для обміну інформацією, уточнювати різні аспекти підпорядкування між учасниками.
Наступний етап – це вбудовування в рішення механізму одержання інформації про хід виконання рішення, тобто повинна здійснюватися функція контролю – встановлення стандартів і вимірів показників стосовно цих стандартів. Отримана в ході відстеження інформація необхідна для коригування дій. Відстеження і зворотний зв'язок займають у роботі керівника багато часу.
При цьому керівникові краще безпосередньо контролювати ситуацію: по-перше, кращою завжди є інформація "з перших рук", по-друге, це дозволяє показати підлеглим інтерес керівника до рішення, яке виконується, а це вельми важливо для лідирування.
3. Які фактори впливають на вибір керівником стилю керівництва?
Проблема стилю управління є одним із найбільш вивчених питань у сфері управління.
Під стилем управління керівника розуміється система його особистих засобів і способів управлінської діяльності з метою досягнення цілей, які постають перед організацією.
Проблемою стилю управління в організаціях стали серйозно цікавитися відносно недавно – на початку XX ст. Найбільш плідно в цьому напрямку працював відомий німецький психолог К. Левін. Основні зусилля він і психологи його школи зосередили на дослідженнях соціально-психологічних явищ групового життя. Важливе місце в цих дослідженнях займала проблема ролі та значення керівника в різних групових процесах.
Грунтуючись на висновках і закономірностях, виявлених у ході експериментів, К. Левін дав характеристику кожного з класичних стилів управління: авторитарного, демократичного та попускного. У літературі зустрічаються різні їх назви: авторитарний називають директивним, попускний – анархічним, нейтральним, формальним, дозвільним, ліберальним тощо.
Кожний керівник у процесі управлінської діяльності цілеспрямовано відбирає і накопичує засоби та методи керівництва, які допомагають йому забезпечити оптимальні результати. Поступово відбувається їх стабілізація, складається певна система, тобто індивідуально-адаптований стиль керівництва.
Наявність свого індивідуального стилю у керівника говорить, з одного боку, про його пристосування до певної структури професійної діяльності, а, з іншого, – про максимально можливе розкриття особистісних можливостей.
Саме індивідуально-адаптований стиль керівництва дає змогу його власникові домагатися позитивних результатів у керівництві організацією.
Факторів, які впливають на вибір керівником стилю управління, багато; усі вони взаємозалежні, доповнюють один одного, а іноді й вступають у протиріччя між собою.
До них належать об'єктивні фактори:
– тип організації (навчальна, виробнича, наукова тощо);
– специфіка діяльності організації (виробнича, рекламна, навчальна, наукова);
– специфіка завдань, що вирішуються (прості й складні; нові, звичні; чергові та термінові; стандартні та нестандартні; поточні та раптові тощо);
– умови виконання завдань (сприятливі, несприятливі, екстремальні тощо);
– способи та засоби діяльності організації (індивідуальні, групові, колективні та ін.);
– рівень розвитку організації;
– стиль управління, форми та методи роботи вищого керівника;
– сходинка управлінської ієрархії, на якій знаходиться керівник (дослідження психологів свідчать, що чим вище ця сходинка, тим більше керівник схильний до авторитарних дій, проте й тим більш складних і завуальованих форм набуває ця авторитарність);
– збіг стилю управління керівника з тими очікуваннями, що виявляють підлеглі (психологи встановили, що у групах із високим рівнем розвитку й освіти її членів переважають очікування демократичних дій з боку керівника. І навпаки, у групах із низьким рівнем розвитку її членів переважають очікування більш твердих і конкретних дій керівника. Очікування авторитарного управління відбувається також в екстремальній ситуації).
До суб'єктивних факторів можна віднести:
– індивідуально-психічні особливості особистості керівника (характер, темперамент, здібності, вольові якості);
– наявність у керівника авторитету (авторитетний керівник, як правило, більш демократичний, оскільки авторитет є тією силою, що впливає на підлеглих окрім прямого управлінського впливу. І навпаки, відсутність авторитету керівник намагається компенсувати твердими, директивними діями);
– рівень загальної та управлінської культури, освіти (зокрема знання основ теорії управління);
– наявний загальний та управлінський досвід).
Ось чому немає єдиного правила, що дозволяє керівникові визначити, як варто поводитися в тій чи іншій ситуації. Усе залежить від того, наскільки професійно та психологічно освічений і підготовлений керівник. Високий рівень професійної та емоційної компетентності допоможе йому правильно визначити, коли, де і як він повинен діяти.


4. У чому полягає відмінність позитивної та негативної стратегій забезпечення керівником мотивації діяльності працівників в організації?
Способами мотивації можуть бути підтримка і запобігання (тобто позитивна стратегія забезпечення керівником мотивації діяльності працівників), а також покарання й ігнорування (негативна стратегія забезпечення керівником мотивації діяльності працівників).
Підтримка – це важливий важіль мотивування підлеглих через заробітну плату, систему оплати праці, просування по службі, інші винагороди (гнучкий графік роботи, місце в їдальні, паркування автомобілю та ін.). До інших способів підтримки можна віднести публічну похвалу, назву посади, надання місця роботи в групі й інші подібні винагороди.
Запобігання, як спосіб мотивації походить від самого підлеглого. Виконавці дотримуються поведінки, потрібної керівнику тому, що їм наказують, а вони підкоряються для запобігання покарання, або тому, що вони усвідомлюють раціональність саме таких дій.
Людина, приймаючи на себе обов'язок виконувати певну роботу, добровільно погоджується на підпорядкування і дотримання встановлених правил поведінки. Саме необхідність дотримання встановленого порядку підлеглим є внутрішнім мотивом забезпечення бажаної поведінки.
Покарання належить до негативних стимулів, за допомогою яких керівник примушує підлеглого діяти в своїх інтересах. В арсеналі керівника є багато способів впливу на підлеглого, використовуючи покарання. Це можуть бути зауваження, догана, позбавлення премій або інших винагород, а також штрафи. Покарання застосовується для попередження небажаної поведінки підлеглого в майбутньому.
Ігнорування є способом поведінки керівника у відповідь на небажані дії підлеглого. Якщо небажані дії підлеглого не спричинюють збитків організації, то керівник може не реагувати на них. Ігноруючи таку поведінку підлеглого, керівник знижує його активність і, в решті-решт, змінює його поведінку.
Застосування керівником якогось конкретного способу впливу не має певної послідовності. Це визначається тим, що людські потреби також виникають непослідовно. Поява будь-якої потреби залежить від особистісних характеристик конкретної людини. Групові потреби є результатом переломлення (трансформації, узгодження) індивідуальних потреб.


5. Розкрийте основні умови попередження і розв'язання конфліктів в організації.
Якщо ми бажаємо попередити конфлікт, то повинні:
1) не використовувати конфліктоген у спілкуванні з іншими людьми;
2) не відповідати конфліктогеном на конфліктоген;
3) проявляти емпатію;
4) бути доброзичливими.
Що стосується розв'язання конфлікту, то можна запропонувати такий його алгоритм.
1. Локалізація ситуації, тобто вжиття заходів до обмеження кількості свідків і думок, "заморожування" конфлікту, зменшення емоційної напруженості його учасників.
2. Аналіз конфлікту і його обставин. Приблизно, це може бути реалізовано у такий спосіб:
а) роздільне опитування конфліктуючих сторін і свідків конфлікту;
б) вивчення конфліктуючих суб'єктів і свідків (їх характерів, темпераментів, інтересів, звичок, настанов, професійних якостей, стажу і досвіду роботи, побутових умов, історії розвитку відносин, мотивів вступу в конфлікт і дій конфліктуючих);
в) пошук причини конфлікту;
г) уявне програвання конфлікту на основі отриманої інформації з метою ідентифікації моделі конфлікту з оригіналом.
3. Констатація причини конфлікту.
4. Розробка і аналіз варіантів розв'язання конфлікту.
5. Вибір оптимального методу, форми, засобів і умов розв'язання конфлікту.
6. Здійснення спроби зближення сторін.
Проаналізувавши конфлікт і вибравши варіант його розв'язання, спочатку треба спробувати зблизити ворогуючі сторони. Можна відмітити позитивні якості і одного, і другого працівника прилюдно або запросити їх до себе, згадати той час, коли вони успішно співпрацювали один з одним тощо.
7. Реалізація обраної програми дій з розв'язання конфлікту.
8. Розголошення результатів вирішення конфлікту.
9. Усунення дискомфорту неправої конфліктуючої сторони.
Існують чотири структурних методи вирішення конфліктів, а саме:
1) роз'яснення вимог до роботи;
2) використання координаційних та інтеграційних механізмів;
3) встановлення загальноорганізаційних цілей;
4) використання системи винагород.
Роз'яснення вимог до роботи (тобто роз'яснення того, яких результатів очікують від кожного співробітника і підрозділу).
Координаційні та інтеграційні механізми
Ще один метод керівництва конфліктною ситуацією – це застосування координаційного механізму.
Один з найрозповсюджених механізмів – ланцюг команд. Як помітили представники адміністративної школи менеджменту, встановлення ієрархії повноважень впорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації.
Якщо два або більше підлеглих мають різні думки з приводу певного питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до спільного керівника, пропонуючи йому прийняти рішення.
Загальноорганізаційні комплексні цілі
Визначення загальноорганізаційних комплексних цілей – ще один структурний метод керування конфліктною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей потребує спільних зусиль двох або більше співробітників, груп або відділів. Ідея, яка покладена в їх основу, – спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети.
Структура системи винагород
Винагороди можна використовувати як метод керування конфліктною ситуацією, здійснюючи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, які вносять свою лепту в досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до проблеми комплексно, повинні винагороджуватися подякою, премією, визнанням або підвищенням по службі тощо.
Ухилення (тобто людина намагається ухилитися від конфлікту).
Згладжування
Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не треба конфліктувати, оскільки "ми всі одна щаслива команда, й не треба розгойдувати човен".
Примус
Стиль примусу може бути ефективним в ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає в тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих, створює можливість, що будуть враховані не всі важливі фактори, оскільки представлена лише одна точка зору. Він може визвати обурення, особливо у більш молодого та більш освіченого персоналу.
Компроміс
Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але до певної межі. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко розв'язати конфлікт, задовольнивши обідві сторони.

Вирішення проблеми
Даний стиль – визнання різниці в поглядах і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб з'ясувати причини конфлікту і віднайти напрям дій, який задовольнить всі сторони. Той, хто користується таким стилем, не намагається досягти своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Атаев А. А. Управленческая деятельность: Практика и резервы организации. – М.: Экономика, 2001. – 328 с.
2. Буров И. В. Руководитель как воспитатель и организатор: (Социологический анализ). – К.: Наукова думка, 2001. – 212 с.
3. Венедиктов В. И. Принятие решений. – М.: Перспектива, 2004. – 334 с.
4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Гардарики, 2005. – 522 с.
5. Вступ до менеджменту: Навч. посібник / В. П. Пєтков, О. О. Соломенчук, С. В. Пєтков; За заг. ред. В. П. Пєткова. – Запоріжжя: Юридичний ін-т МВС України, 2001. – 262 с.
6. Галенко В. П. Управление персоналом и стратегия предприятия. – СПб.: Питер, 2003. – 288 с.
7. Гапоненко А. Стать лидером: О стиле работы управленческих кадров // Социология труда. – 2005. – № 12. – С. 86 – 90.
8. Громкова М. Т. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 536 с.
9. Громова О. Н., Мишин В. М., Свистунов В. М. Организация управленческого труда. – М.: ГАУ, 2003. – 414 с.
10. Гроув Э. С. Высокоэффективный менеджмент. – М.: Филинъ, 2004. – 628 с.
11. Как добиться успеха: Практ. советы деловым людям: Сборник / Сост. В. Е. Хруцкий. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 524 с.
12. Колесников В. Н. Теория принятия решений. – М.: Дело, 2005. – 388 с.
13. Ламм Х. Психология конфликта: Пер. с нем. – М.: Наука, 1989. – 466 с.
14. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 526 с.
15. Менеджмент у державному управлінні: Навч. посібник / В. П. Пєтков, О. О. Соломенчук, С. В. Пєтков; За заг. ред. В. П. Пєткова. – Запоріжжя: Юридичний ін-т МВС України, 2001. – 220 с.
16. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Психология управления: Учеб. пособие. – Ростов-н/Д.: Феникс, 2005. – 536 с.
17. Типы руководителей – стили управления / Сост. Н. А. Некрасов. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 190 с.
18. Удальцова М. В. Социология управления: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 498 с.